【内容摘要】十九届中央纪委五次全会上，习近平总书记强调，尽管党风廉政建设和反腐败斗争取得了历史性成就，但形势依然严峻复杂。“严”的主基调始终如一，不断运用优秀模式、前沿技术推动监督执纪方式方法的创新落实，是做深做细监督的必由之路。本文以广汽丰田为例，阐述了开展数字化监督的现实意义及当前企业纪检监察工作面临的问题，并从强化监督管理体制、创新多要素监督模式等方面浅谈数字化手段的运用及实践成果。

【关键词】监督执纪水平提升；数字化手段；探索创新

当今时代，以互联网、云计算、大数据、物联网、5G为代表的信息技术飞速发展和广泛应用，给党风廉政建设和反腐败斗争带来了重大机遇和深刻挑战。党风廉政建设和反腐败斗争如何适应时代变化，已然成为重要议题。

一、开展数字化监督的现实意义

将数字化手段运用于党风廉政建设和反腐败斗争领域，是实现纪检监察工作高质量发展的重要切入点。这不仅有助于提升反腐败的精准化和科学化水平，提升权力监督效能，防范公共权力的腐败与异化，而且紧跟时代趋势，对适应企业内部数字化转型等复杂项目管理运作、有效控制各类风险都具有重要的现实意义。

（一）可以有效预防腐败

大数据的核心就是预测。开放数据和大数据的灵活使用不仅要侧重于揭露腐败，更要通过对腐败问题和线索进行大数据分析预测，从而在宏观层面找出背后的关联和规律，梳理出腐败问题易发多发的领域、地域、时间节点等信息，从中找出腐败的原因、特点，进而有针对性地采取制度防范、预防提醒等措施，避免再次发生腐败。

（二）使权力运行全程数据化、透明化

习近平总书记指出，要运用信息化手段推进政务公开、党务公开，加快推进电子政务，构建全流程一体化在线服务平台，更好解决企业和群众反映强烈的办事难、办事慢、办事繁的问题。通过向公众提供信息和利用大数据分析，国家可以更好地监督行使公权力的党员干部和公职人员。比如，利用区块链技术“不可篡改、无法作假、可以追溯”的特点，和电子政务“只跑一次”相结合，可以促使政务公开、透明、高效，避免人为干预，使得繁文缛节、推诿扯皮、吃拿卡要等作风失去存在空间。

（三）贴合企业数字化发展要求，提高企业转型成功率

数字化转型是当下企业大势所趋，“十四五”规划中明确提出“加快数字化发展，发展数字经济”，这充分体现出国家对于数字化转型高度重视。但数字化转型成功难度较大，按报告，企业数字化转型的成功率仅为20%，即使是精通数字技术的行业，例如高科技和电信，成功率也不超过26%，而汽车等传统行业中，数字化转型项目更具有挑战性，成功率仅为4%~11%。制约数字化转型项目成功的关键因素中， 除了战略导向、能力育成、数据质效、成本投入以外，有效的监督管理也尤为必要和关键。

相比普通项目，数字化转型项目通常具有几大特点：①干系广。数字化项目通常涵盖同时或者先后发生的若干子项目，涉及的干系人物较复杂；②规模大，投入较高，需要保障资源集中最大化使用，提高项目成效；③周期长，数字化项目自顶而下涉及组织体制、流程、模式、甚至职能的转变或改造，每一步举措都可能需要多方面的检讨及确认，从企划到实施落地所付出的时间成本是巨大的。出于以上考虑，企业数字化转型项目面临的风险将是多重的。如干系管理覆盖不全所带来的决策风险、战略目标践行偏差所带来的收益风险、资源消耗滥用所带来的腐败浪费、内控风险等等。对项目队伍来说，通过数字化手段将自身管理活动与监督监察建设有机结合，创新监督模式和工作方法，护航项目运行是关键。

二、新时代企业纪检监察工作面临的问题

十九届中央纪委六次全会工作报告指出：“善于运用信息化手段提升监督水平、规范化水平。”就如何运用信息化手段提升监督水平、规范化水平而言，当前企业纪检监察工作主要面临以下四方面问题：

（一）贯通协同不够充分

部门之间协同配合还不够紧密，贯通协同作用发挥还有待深化，推动进一步形成监督合力还需加码。各类监督之间的问题线索移交还不够充分、监督人才交叉作业还不够频繁、研判互通还不够及时。比如人员管理信息系统、财务一体化系统等各类信息化管理系统，尽管在数字化推动下已逐步实现数据互通，但相关信息还无法直接应用于执纪监督。各类监督在实施过程中仍未实现相互促进，在工作上相得益彰的叠加效应尚未显现。

（二）对内控制度掌控不足

由于系统内控制度和专业制度种类繁多，各制度之间不可避免存在界限藩篱现象，也存在一些关联交叉的情况。各综合部门、业务处室制定制度方法时各自为政，交流沟通不足，没有充分利用信息技术对制度开展逻辑审核，制度之间缺乏关联性，逻辑矛盾仍然存在。部分制度更新不及时，与最新的财务、工会、公务出行、调查制度、统计法规之间存在不匹配，监督无从下手、无据可依。

（三）问题整改落实未形成有效闭环

虽然制定了问题清单和整改措施，也明确了整改时限和责任部门，但没有相应的提醒机制和销号机制，对整改落实情况的跟踪监督必须要由纪检干部主动开展，一旦疏忽就会造成整改不及时不彻底，对于未能完成整改落实也没有相应的惩罚措施。

（四）廉政教育方式单一

现有的廉政宣教仍以“大水漫灌”式的读文件、报案例为主，深入分析原因少、细致剖析案例少，无法有效延伸至干部的生活圈、社交圈，对干部生活中接触的不良信息净化不够，对干部日常行为习惯正向引导不够。廉政宣教以纪检部门讲、其他干部听的单向输出为主，未广泛收集其他干部对廉政宣教的内容、形式的意见建议，缺少双向交流，学习氛围不够浓厚，教育成果不显著。

三、运用数字化手段提升监督执纪水平

以新技术运用为核心，助力企业高质量发展。充分利用新技术新手段，提高效率、节省人力，提升精准发现和查处腐败的能力，融入监督检查，实现线上线下联动，不断运用优秀模式、前沿技术推动监督执纪方式方法的创新落实，是做深做细监督的必由之路。

广汽丰田在这方面进行了积极探索。随着广汽丰田近几年产销计划不断增加，加上新冠疫情对供应链的影响，采购部门面临着业务激增、系统老朽、保产保供等问题，导致工作负荷增加、工作品质下降、监察风险提升。为解决上述问题，信息系统部门和采购部门自2019年下半年开始，着手推进采购数字化转型项目，希望以数字化为抓手，实现采购业务整体提质增效，同时确保各项工作合法合规。截至21年中，项目相继完成高阶企划和设计，明确了采购数字化建设愿景、目标、路线和方法论等，迈出了公司内探索数字化转型实质性的第一步。目前，项目披荆斩棘，终于踏入了关键性的开发阶段，面对数字化转型类项目“干系广、规模大、周期长”等特点背后隐藏的各类监察风险，结合企业纪检监察工作常见痛点，项目团队积极运用数字化监督手段，构建高质量低风险的项目运作机制。

（一）强化监督管理体制，整体职能框架上培植监督土壤

业务部门与IT部门合作无间是数字化转型项目成功的保障。为了采购数字化转型各子项目均能按目标航道顺利落地，IT部门、采购部门联合，协同第三方组织共建了采购数字化监督管理体制(以下简称PMO)，从整体职能框架上培植有效监督的丰沃土壤。

1.PMO的概念

PMO即项目管理办公室，是企业或者项目、组织设立的一个职能体制。PMO是在项目组织内部将实践、过程运作形式化和标准化的事务局，它根据业界最佳项目管理实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

2.PMO对整体职能框架的影响

采购数字化转型项目的职能框架较为复杂，主要分为五部分，采购领域使用部门(包括采购部业务科室、其它公司部门、供应商群体等)、采购侧业务归口科室、IT侧相关科室(分应用系统、数据管理、信息安全、基础平台、共通服务等），还有IT项目开发商团队以及对应项目商流执行的相关科室(财务侧科室、服务采购科室、总经办等)。在没有导入PMO之前，各职能体制大多处于孤岛运作状态，面对数字化转型类复杂的跨职能项目群，很容易产生以下问题：职能之间的协同配合疏松梗阻，信息流速依主观而定，项目数据遗漏共享利益相关方；数据背后的潜在日程/成本风险不能准确暴露；难以达成项目人员预算等资源的合理分配及事务推进方向的公正决策；诸多细支任务事项无果而终等等，均不利于项目的高效推进及监督监察建设。PMO的出现，将五部分独立职能进行搭线拉通并组织协调，打破个中孤岛，将项目职能框架粘聚成一个有机体系，PMO进而成为体系的运作核心和监督执纪着力点。

3.PMO的职责

作为采购数字化转型项目的总体负责方，PMO以项目监督者、指挥者的角色统括管理所有项目相关方，对整体战略目标负责，以独立、客观、公正的视角主动监督管理、协调推动项目数据的完整报联商、风险的识别研判、资源的分配合议、事务方向的圆桌决策和各类待办的闭环跟进等，并按项目管理标准，运用数字化手段对项目实行进度、课题、品质等多要素维度的监督管理，使项目运行全程数据化、透明化。

（二）创新多要素监督模式，项目过程中构筑监督堤坝

采购数字化转型项目团队基于1体系(CMMI体系)+1方法(PMBOK 5大过程组＋10大知识领域)+1标准(GTMC项目管理标准)，针对多种管理要素，融合工具、流程、大数据、架构等手段，创新数字化监督模式，绘制项目整体管理框架，在推进项目全生命周期管理的同时，构筑牢靠的项目监督堤坝。具体体现如下。

1.通过数字化工具分级管控日程课题，形成有效闭环管理

采购数字化转型团队目前正在推进12个项目的建设，10个开发类项目，2个设计类项目，细分约30个推进小组，整体成员百人之多。如何更规范、高效的管理12个大组30个小组的日程进度以及个中任务，识别其中需要重点关注的风险课题，及时介入协调处理，既要做到全局把控，适时又要深入细节，疏而不漏。

团队基于公司标准项目管理方法及以往经验沉淀，创新总结了一套更适合采购项目的日程课题管理方式。

（1）日程进度监督：采购数字化团队按三类日程进行管理，大日程重点监督各项目的重要步骤和里程碑，定义每一个主要作业内容，估算其所需时间和资源；中日程根据大日程进行分解，以周为单位由各项目组进行管理；小日程根据中日程进行分解细化作业任务，以天为单位明确每步作业的责任担当、具体日期、以及对应产出物。让每个小组活用钉钉、TAPD等数字化工具，将当前进度成果及未来工作计划可视化、数据化，及时识别所需要的资源并提交给PMO。

（2）任务课题监督：在日程进度点检管控的过程中，一旦识别到风险事项，采购PMO便会第一时间记录任务,以TODO的形式给到各项目组，按约定纳期跟进， TODO逾期后，便会升级按课题跟进。课题也分为四级，一级课题项目组内推动解决即可，二三四级属于跨系统跨领域课题，需要对应级别的领导协调解决。团队利用ITSM、TEAMBITION等数字化手段，对项目过程中产生的课题做到从发生到关闭的全生命周期的管理，确保课题得到及时、有效的解决。针对项目重大问题的管理，采用如下管理措施予以应对：

①领导督办：重大问题纳入领导督办表，责任者为实施方高层领导，每日提醒、通报问题进展到客户科长/部长级/VP领导。

②专题推进：重大问题，由采购PMO组织不定期高级别人员的推进专题会，要求相关责任方领导、专家级领导参与解决。

采购数字化转型团队通过对项目日程进度、任务课题的有效管控，规避、处理大小风险百余件，提升项目监督质效。

2.通过流程引擎规范变更事务，防范内控等风险

采购数字化转型项目过程中，随着不同子项目设计开发、用户测试、试行运用等阶段的展开，系统承建方或者终端业务用户往往会根据实际情况，频繁提出各类变更，包括需求变更、计划变更、人员变更三类。变更意味着超出预期的变化，如需求膨胀追加了N个模块、原定的日程计划出于各种原因无法坚守、原项目组核心人员离职需要更换等，可能引起成本溢出、项目延迟等，而项目延迟意味着需要人力资源超额投入到项目中，同样会影响成本内控水平，存在合规隐患。

团队立足项目实际，活用流程引擎搭建线上变更管理流程，结合制度规范，驱动各类变更管控执行。

面对随时可能发生的变更，团队建立健全完善的确认流程及监督机制，并将其作为重要流程严格执行。比如需求变更，需要由业务方领导及担当确认需求的合理性及必要性，由IT部门参与制作相应的IT解决方案，由采购方确认需求变更的采购信息及流程，在此过程中由多人共同确认需求的对应与否，避免“一言堂”的产生。

3.运用大数据、架构等技术落实评审，保障合规及品质

（1）运用大数据等技术助力软件成本评审。软件投入是采购数字化转型项目预算的重要组成部分，科学、规范、合理的测量软件成本投入可以有效防范预算滥用。采购数字化项目统一运用国际标准化方法（ISO 19761 COSMIC：软件工程规模度量方法）客观度量各软件的规模，规范开发成本的评估评审过程，确保各项目应用软件开发工作量与成本评估方法及口径一致。在项目估价阶段，相关方结合审计风险数据建模分析结果辅助判断候选供应商选择合理性，通过参考由大数据技术计算分析得来的供应商别/业务领域别系统功能开发单金水平和未来趋势判断供应商本次估价合理性。在实际开展工作中，项目团队以预估的系统功能数/系统功能点数作为各个子项目采购申请的预算依据，到了子项目验收阶段，由业务方、IT部门、第三方评审组、采购方共同参与到系统功能核算评审与承认中，根据评审结果据实结算，对超出的部分按既定的变更流程进行处理，确保每项软件开发工作的成本投入都是合理合规的。

（2）运用架构等技术执行产品设计评审。采购数字化项目的架构设计体系严谨承接公司级的战略架构设计，每个数字化产品从企划发芽到呱呱落地，必须一以贯之的按照既定的架构设计进行。如果诞生的应用/数据产品和高阶架构设计之间“两条线，两层皮”，一旦产生这样的问题，项目失败即是必然之果。为了保障每个数字化产品的品质以及采购数字化项目的整体品质，杜绝因各种不良带来的成本、内控等风险，团队建立健全相应的数字化架构评审机制，由采购PMO+IT架构组+业务负责人+信息系统部共同参与评审每个子项目的重点成果物，包括相关要件和开发成果等， 持续关注业务满足度、系统之间的协同、整体架构的合理性与扩展互联，监督确保产出成果满足业务需求及企业级架构规范要求，杜绝项目设计不良或重复建设等。

通过以上数字化监督举措的落实，目前已顺利推进采购工作台、部品调达、价改、风险、原价、课题等7+产品的落地运用，采购业务工时低减显著，业务延迟率下降20%以上，全角色用户体验&业务精度全面提升。在此过程中，团队记录并处理课题近千项，评审开展近百场，提前识别并及时消解各类风险，内控合规及廉洁事故数量稳固为0。

四、总结

具有良好质效的监督执纪水平对于企业项目活动的实施推进及风险规避有着积极意义。采购数字化转型项目管理团队始终围绕着上级党组织的方针政策，贯彻上级指示精神和部署。以项目管理活动为抓手，运用数字化监督手段，从强化监督管理体制、创新多要素监督模式等方面筑牢监督堤坝，推动各类风险防控工作的常态化、长效化，在持续产出良好业务效果的同时，让企业数字化项目运作始终处在气正风清的基调中。

【参考文献】

[1]中国共产党第十八届中央委员会第六次全体会议通过《关于新形势下党内政治生活的若干准则》

[2]《习近平总书记系列重要讲话读本》，2017，人民出版社

作者：广汽丰田信息系统部党支部 薛成

(编辑： 吴嘉祺)